如何激活团队的活力？员工绩效考核应该怎么做？
灰哥1、员工说加班，其实干别的事，怎么办？
我发现员工私底下说回公司加班，但实际上是用公司资源看电影、打游戏，有时候还干私活，这要怎么处理？
解答：这个是很多小微创业者在管理过程中会遇到的问题，加班不是员工回来公司做事就叫加班，这需要得到你的同意，需要向你提交申请。
至于他到公司之后，如果他在打游戏，那你就根据最终产生的业绩结果而去衡量。相反如果你在他提出申请前就已经同意了加班，而且因为工作不饱和，导致他在玩游戏，那这就是你的问题了。
2、如何激活团队的活力？
一个组织里有多个团队，如果其中有团队已经到了天花板，那要如何去激活这个团队呢？关于组织内部诚信度的问题，假如诚信度已经被破坏，有什么补救方法？如何重建？
解答：第1种方法就是，把团队里基层优秀的人才提拔上来，提拔上来之后不要让团队里面的领导者过得很舒服。同时减少团队总的人力成本，因为你调走了一个最优秀的人才，这时候他们整个组织又重新进入到一个全新的阶段。相当于把团队里面的领导给移出去，移出去后就把他的优秀人才升级上来。
也就是说做人员的调整，以确保组织重新出现新的活力。如果还是原来的人，那么这个组织永远都不会出现新的业绩和新鲜血液。还有一种方法是直接从外面空降一个领导，进行领导的一个互换，也能够带来一些新的做法，这是一个比较有用的做法。
另外组织内部的诚信已经被破坏，我见过比较有效的办法，就是把团队全部打散，有意的去进行人员的调整，然后人员换血的过程当中，你就要去关注几点，比如换掉对你信任度最低的那帮人，因为价值理念跟你不一致的，那就算他有多大的能力，他充其量也只是一个恐怖分子，因为它将会给新来的员工或者是新鲜的血液去造成更多不诚信的内容。
其次要做的事情就是改变组织内部的行为模式，对于诚信等行为要从你自己开始，要保证这个诚信行为的可落地，同时对不诚信要进行格杀勿论的做法，只有这个样子才能够让你组织的诚信体系重新建立。
最后就是你们在奖惩激励的过程当中，对于讲诚信的人，你可以树标杆树榜样，而对于有诚信问题的人可以通过杀鸡儆猴的办法，这样就可以重新建立诚信体系。
但是说实话，诚信体系的建立绝对不是一朝一夕的，需要通过至少三年的时间才能够重新打造起来，所以这个过程当中你需要有耐心。
3、如何给予优秀员工的奖励？
我的困惑在于招聘到优秀的员工是否应该给予股份的奖励，这个奖励机制又是怎么形成呢？或者可不可以这样理解，邀请优秀的员工成为合伙人让她投入一定的资金，这样是否可行？
解答：这个问题是很多创业公司都会问到的，是因为大部分人都觉得优秀的人才，我可以让他入股，这时候就把他绑定了。
但员工会想我凭什么给你钱，我作为优秀人才，到处都是机会，不仅给你钱，还要跟你同甘共苦，除非我跟你很熟悉，甚至在过往成长的过程当中我们两者之间已经建立了一定的信任度，可能我会掏钱。否则，还要去面对一个全新的企业、全新的老板，还要自己掏钱去承担风险，那么我要告诉你的是这个问题实在是太大，你不要去做这种让人家为难的事情。
所以在这个过程当中你要做教育员工的管理，就是我先逐步的加大你的薪酬结构，其实就是我在课程中所讲到的那个表格。对于你的优秀人才，未来会给他股份，但不是马上就给，我会逐步的去丰富你的薪酬体系，从原来的短期绩效薪酬，然后到长期。比如年终奖，递延发放的奖金，甚至有一些公司整体的业绩提成分红等等，逐渐地给他股权。
按照这个样子不断地去丰富员工的整体薪酬体系，再未来发展的过程当中或绑定员工的过程当中才是有效的办法。
4、员工的绩效考核应该怎么做？
虽然老师讲了怎么划分绩效考核的标准，但我们公司都是技术类的员工，可能价值不是一时半会就能看出来的，这个时候如果只用OKR来展开绩效会不会让员工没有积极性？还有就是对划分工作职责这块，只能表面简单地划分工作职能，不能再细分。
解答：首先告诉大家，OKR是一个行为过程性的指标，那么这个职责的划分其实没有必要这么清晰，只是在你实际工作的过程当中，员工自己要清楚的知道，哪些行为是决定了业绩结果的。所以你要引导他们往这些行为上面去做事，只有通过这些行为的一个引导，最终才能够确保业绩的发生。
因此职责划分并不是做简单的划分，而是你要去分析，在员工所有的职责里面，哪些行为至关重要，影响整个项目的结果。举一个例子，各个项目里程碑的东西你能够确认吗？如果确认了里程碑的内容就可以当做OKR的一些指标，这些指标一旦达成，就可以去做奖励。
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